同志们：

为贯彻落实公司加强学习型组织建设的指导精神，全面完成“企业管理年”活动的目标和任务，进一步统一思想，提高认识，按照“企业管理年”活动《实施方案》的部署和要求，经过一段时间的紧张筹备，今天我们在这里举办公司系统领导干部读书会暨发展战略研讨会，本次会议的中心课题就是“A+4”集团化发展战略和母子公司管理架构的建立及运行的学习和探讨。举办本次研讨会活动不仅是统一中高层管理人员思想的重要举措，也是系统管理层学习管理知识，自我提升的一次难得机遇。希望同志们珍惜机会，认真对待，以端正的态度、饱满的热情参加这次研讨活动，做到学有所得，学有所用。

        一、转变思想，提高认识，深刻认识这次会议的重要意义

第一，举办这次研讨会是新形势下转变工作思路，提高管理水平的需要。时代在发展，思想在进步，我们管理工作中的各种新问题、新矛盾也是层出不穷，要适应时代的变化，推进公司中心任务的发展，掌控公司长远发展的主动权，就要求我们必须加强学习，学习新理念、新技能、新措施来解决新问题、处理新矛盾，以转变当前不适应、不符合科学发展的工作理念、工作方式，这样才不会被时代所抛弃，被社会所淘汰。控股公司成立至今已有7年有余，尽管我们在履行政府职能、改革改制企业、处置不良资产、安置职工维护社会稳定、保证国有资产保值增值等方面的取得了显著的成效，有力地促进了济南市经济的发展和社会的稳定，但仍然存在一些与市委市政府、市国资委的要求不相适应的地方，尤其是存在诸多不符合市场竞争要求和公司发展目标的问题，其中思想观念老化、竞争意识缺乏、创新能力不强是重要因素之一。这就对我们加强管理人员培养提出了新的更高的要求，希望大家能够全面了解当前经济形势的严峻性和对我们提出的挑战，认真总结几年来公司在改革、发展、稳定等方面获得的经验和教训，认真学习先进的管理理念，增强创新意识，提高业务能力，以全新的思想促进公司各项工作的健康发展。

第二，举办这次研讨会是统一思想认识，实现集团化战略发展的需要。2010年10月份，根据控股公司发展需要，公司党委科学规划，准确定位，适时提出了“A+4”集团化发展战略规划，截至目前已经过去了2年多时间，随着时间的推移，我们的战略规划目标日益明确、思路日益开阔，架构日益清晰。在济南市第十次党代会王敏书记的报告中，明确把做大做强实体经济，打牢经济发展的坚实基础放在第一位。因此，我们必须清醒地认识到，随着后金融危机的新发展，国际国内经济形式和格局已经发生了深刻变化，控股公司经济发展方式的转变，特别是实体经济发展方式的转变，面临巨大的压力和不确定性，这就要求我们必须根据形势需要，及时对我们的发展目标和工作方式做出调整，对各级管理人员尤其是中高层管理人员进行系统培训，快速转变发展思路，着力提高工作水平，及时应对复杂挑战。控股公司未来发展的目标，就是要实现三个转变，即：从资产监督管理者向市场竞争者的转变、从分散经营向集约化经营的转变、从低水平维持运行向追求利润最大化的转变。今天，在大家日常工作任务十分繁重的情况下，我们专门组织这次集团化发展战略研讨会，专题研讨在当前和未来一段时期，控股公司如何整合优势资源形成合力，如何优化配置资源优势互补，如何真正实现人、财、物管理三统一，最终实现集团化发展的宏伟目标，希望大家充分认识到举办这次会议的重要性和必要性，切实在学习效果上下功夫。

第三，举办这次研讨会是实现个人职业生涯发展目标的需要。当今时代，知识更新速度日益加快，作为企业管理人员，必须紧跟时代发展的步伐，不断强化主动学习提升的意识，持续优化知识结构，切实提高自身的业务水平和综合素质，努力扩大知识涉猎面，才能实现自己的事业观和人生观，以及个人职业生涯发展目标，借助内外优质学习资源，是快速提升个人境界和综合素质的有效途径。守旧会被淘汰，落后就要挨打。近几年来，我们每年都不定期举办各种专题讲座和培训，目的就是为各级管理人员创造学习提高的机会和有利条件，总体取得了良好的效果，公司全员的整体素质得到逐步提升，工作效率也在逐步提高，今天在这里我们再次举办管理人员专题研讨会，目的就是要求大家必须始终树立忧患意识、超前意识和发展意识，本次研讨会本着目标明确、结合实际、广泛参与、交流讨论的原则进行，因此请各位参会人员务必珍惜这次宝贵的学习交流和提高的机会，认真学习好授课中的重要思想理论和业务知识点，积极参与讨论，踊跃发言交流，我相信，对于大家开阔视野、更新理念、增长学识会有很大的帮助，对大家今后的职业生涯也会产生积极的影响。

二、广开言路，集思广益，全面推动集团化发展战略研讨

面对当前国际国内严峻的经济形势和公司发展方向的艰难抉择，我们在座的每个人要做到每日三问：我是谁？我们是谁？我们这个团队将来要到哪里去？今天这个研讨会就是要大家聚在一起，研讨这三个问题，准确回答这三个问题。下面我们再一起回忆下控股公司成立的原因和职能的定位。

控股公司的成立，是国企改革改制的必由产物，成立之初的目的，按照市政府总的方针，就是要用３到５年的时间完成划拨企业的改革改制工作，控股公司当时的定位就是协助市国资委解决国有企业改革改制问题的，国有资本要彻底从竞争领域中退出，以破产、清算、改制等不同的形式的把国有企业和集体企业解决完毕，截至目前，随着时间的推移和意识形态领域的转变，情况发生了重大变化，即下一步要大力发展国有企业，发挥它们的市场经济主导作用，要不断提高国有企业的影响力、控制力和竞争力。做为国有企业改革改制的主力军，控股公司从成立到经过这些年的发展，整个大基调大思路已经变了，也就是说控股公司主要职能不再是用３年或者５年解决完监管企业的问题，也不是仅仅需要存在１０年或者８年的问题，现在我们已经７岁半了，我们不但要继续存在，而且还要发展壮大，我们怎么发展呢？在这７年多时间里，我们监管的企业该破产的破产了，该退出的退出了，尽管还有个别企业的改制或退出工作尚未完成，但是对于还在继续经营运行的企业来说，总的思路是要做强做大，而不再是消灭掉，在这样一个改革方向转型的时期，控股公司究竟向何处发展？今天这个会议相当于一个准备会，主要研究探讨下一步我们究竟要打什么旗、走什么路的问题。我认为现在是２５０００里长征到了攻坚的阶段了，控股公司当前的这些人马，应该说如同红军陕北会师一样，都是历经艰辛存在下来的精华部分。当前党的大政方针和国家宏观经济政策，给了我们千载难逢的机遇，我们急需做的就是如何抓住这个机遇，把我们自身做大做强。这次研讨会是借了十八大的东风，我们必须借助这股强劲的东风，结合控股公司七八年来的发展历程，特别是结合我们现在所处的这种现状，认真通过研讨交流，提炼出一个适合我们未来发展战略思路，这是我们今天这次会议的核心内容。

今天上午李教授的讲课主要就是阐述了一个企业集团化建设的问题，讲到了管控模式的设计问题，也讲到了企业集团架构的建设问题以及影响集团建设的四大因素等，这堂课实际上就是给我们一个理论上的铺垫和指导。结合控股公司当前的实际，我们究竟应该如何发展，适合不适合建立企业集团，适合我们的集团究竟应该怎么建立，战略目标应该怎么定，发展模式应该怎么确定，一年前公司党委就已经提出了“Ａ+４”的发展模式，这个“Ａ+４”管理模式就是未来集团化战略的一个雏形，控股公司由于历史原因和客观需求，具有它的特殊性，我们不是单一化的公司实体，而是个小而散、多而全、陈旧又落后的一个群体。在这么一个群体下，究竟如何把有限的可利用的资源整合好，企业集团化建设怎么搞，我们应该定一个什么样的战略方针，第一个５年计划，第二年５年计划，第三个５年计划怎么制定，这是今天这个研讨会要着力解决的大方向问题，会议结束后我们再研究如何给这个方略架构填空的问题，这次研讨会的目的和意义以及方向是明确的，目标是清晰的，我们每年都举行1到2次的领导干部读书会活动，这次把领导干部读书会和公司发展战略研讨会两会合一，就是要力求把这个会开成一个以务实为主、务虚为辅、虚实结合的会议。因为战略本身是个虚化的概念，对于一个公司经济实体来讲又必须是实的，战略是方向，是思路，是目标，是还没有形成现实的目标。但是没有思路就没有出路，没有出路就没有活路，思路来源于我们大家的智慧，所以必须要有一个集体智慧研讨的过程，会前各企业负责人和公司机关部门负责人都做了精心的准备，我希望大家今天都能紧紧围绕着集团化发展战略这个主题，积极展开讨论，与会的每一个同志都有发言交流的机会，大家都谈谈自己的感受和体会，重点是交流一下控股公司下一步应该怎么发展，朝哪个方向发展的问题，要把每个同志的智慧都表达出来，会议结束后会务组将把大家的意见进行收集整理和提纯，集中思想火花和精彩言论，最后确定出我们公司的发展战略，在此我把这次会议的基本调子和路子先给大家定一下，下午讨论不完明天继续讨论，明天我们要到魏桥集团进行参观学习，现场观摩结束之后，大家继续交流讨论，不要拘泥于会议进程安排，计划是要随着变化的步伐的，关键是要把这个战略思想确定下来，得明确制定出我们下一步的发展战略来，因此本次研讨会至少要达到３个目的，一是要通过读书会提升在座的每一个人的管理理念，管理思路，管理水平；二是要确定好控股公司的发展战略；三是要进一步统一思想，明确方向，要同十八大一样开成一个成功的大会，继往开来的大会，开成一个畅所欲言，催人奋进的大会，要让本次会议成为控股公司发展历史上的一个新转折点。我们前几年的工作主要围绕“一手抓关注弱势群体惠民生保稳定，一手抓加快资产变现促改革求发展”的两手抓指导方针进行，简单说就是一手抓稳定，一手抓发展，实践证明这两手都收到了良好的成效，尤其是信访稳定工作，现在除个别企业有个别不稳定因素以外，绝大部分企业基本都处于可控状态，这就使得我们能够静下心来有精力、有能力、有条件研究发展的问题。如果发展的方向不对，那么干的越大，反作用和破坏力也就越强。因此说我们首先是要思路正确，方向要对头，决策要准确，执行起来也才能有力；反过来说，决策错了，方向不对，执行力越强，效果却截然相反，往往是事倍功半。今天在座的５０来个人都是各个企业的主要负责人和公司机关各部门的骨干，也是我们的主力阵容，这就是当前控股公司的精华部分，下午的发言交流时间完全是开放式的，希望大家结合教授讲的内容，结合各自企业或者部门的实际情况，抓住这很难得的机会，畅所欲言。

三、立足实际，准确定位，积极探索“五化”道路与方向

战略是个“道”的问题，也是个旗帜的问题，不管人力资源管理、财务管理、资产管理等等这一系列，都是“术”的问题，也就是方法和通道。战略就是描绘一个宏观的蓝图，定位一个发展的目标，围绕这个目标，今天各位企业和部门负责人的发言都很好，能够开动脑子深入思考，发言都能够切准主题，交流异常热烈。下面我把这个思路再给大家引导一下，细化一下，回头在再进一步集中一下思想，今天下午大家谈的都非常好，超乎我的想象，对我的启发也非常大。可以看出大家确实是在努力探索，积极思考，众人拾柴火焰高，集体的智慧是无穷的，潜能是无限的。下面我把控股公司发展的大调子重新给大家梳理一遍，提出一个基本的发展战略方向，或者一个中心来，大家围绕这个中心再进一步加以充实和完善。

当前控股公司企业精神是“厚德载物，高效务实”，为什么要讲“厚德载物”？因为我们所接触的是处于社会最底层的群体，和他们打交道需要有良好的品德、强烈的善意、包容的心态。我们面对的困难群体所处的地位和境况是非常凄惨的，所以有些厂长经理带着一定的情绪发言是正常的，是完全可以理解的，我和他们都有过近距离接触的，这些人的心理活动我是非常了解的，最近嘉振主任多次跟我谈话时提到他参加一些社区活动的情况，当看到济南周边的农民都富裕了的时候，他深有感触，他要求我们给职工在清理内债的时候，在充分遵守国家法律和政策的前提下，灵活把握，宜宽不宜严，能给老百姓多争取的合法利益，要尽最大努力争取，绝不能和职工群众计较利益得失，群众利益无小事。这就是我们的上级领导给我们定的调子，为什么？因为整个社会进步了，八亿农民的养老保险、医疗保险问题都适度解决了，而我们的企业职工由于国家经济调整的需要，被减员下岗了，企业转型的时候没跟上，1-2个亿的内债被拖欠十几年，长期得不到清偿，所以没有“厚德载物”的理念，没有积德行善的精神，我们的事业是干不好的，也不可能干好的。“厚德载物”就是要求我们有海纳百川的胸怀，有包容一切的肚量，工作上凡事讲究“德”字在先，拥有宽容的爱心，才能把我们的事干好。这一点是政府对我们的要求，也是老百姓对我们的期盼，我们既然赶上了这个时代，从事着这个事业，就必须要把这个事干好。我们的企业精神是“厚德载物，高效务实”，为什么要这么讲呢？高效指的是高效率，高效益，高速度，高收益。务实就是要求我们既然是企业，就必须要讲究务实求严，没有一个务实的精神，是做不好事业的，没有一个低成本的投入，高效率的发展，也是做不好企业的，这和我们的一手抓稳定，惠民生，一手抓改革，求发展是完全统一的，是“两手抓”思想在企业精神上的进一步浓缩和体现，控股公司的企业精神就是这么酝酿出来的。我们整个的经营理念是六个字：和谐、发展、共赢。和谐，不仅仅是社会要谈和谐，我们公司内部也要讲和谐，没有发展，就谈不上一切。实现共赢，大家共同发展，截至目前这个阶段，我们完全有能力实现共赢的大统一。所以说我们的集团化建设目标，就是要实现和谐的发展与共赢的大统一，下面我把“A+4”集团化发展模式这个造型是怎么来的再给大家讲一下：

如果把“A+4”集团化发展模式形象比喻为一架振翅高飞、搏击风云的战机的话，“A”就是“龙头”企业，核心企业，也就是控股公司将来的集团公司，代表和掌握着控股公司集团未来的发展方向。“4”分别为机身、两翼和尾翼，其中的机身部分就是要把国发物业公司打造成股权管理公司，将现有物业资源整合重组，将系统内参股和控股的企业全部集中到脊梁部分上来，成为占据分量最重的脊梁部分；其它两翼，即要实现房地产开发和国舜公司两大主要业务的并驾齐驱，比翼双飞；尾冀就是要把现在的破产管理公司打造成资产管理公司，或者称为托管公司，这就是“A+4”模式的具体形式和内容。各监管企业的负责人要根据本企业自身的情况，进行各自的资源优劣势分析，然后认真思考你所在的企业是适合上龙头，还是靠脊梁，是想成为两翼部分，还是适合作为尾冀部分，这一点对你们将来的发展定位非常重要，这就是我们未来的管控模式。在这个管控模式下，我再提出以下15个字的发展战略。

集团化，多元化，资本化，政策化和规模化。如果大家觉得这15个字不能完全代表公司完整的发展思路或者目标的话，我们可以再调整、再完善、再研讨、再征集。提出这15个字的发展战略，一是基于老师课堂的讲解，二是基于大家集思广益的交流发言，我概括成了这15个字的发展战略。

1、集团化。说到底就是一家人的战略。所谓的一家人，就是同吃、同住、同劳动、同甘苦、共患难，一起过日子，资源共享，风险共担，这才是真正意义上的集团化。就是要把全系统的企业逐渐融合成为一个公司，一个企业，实现人、财、物的大统一，实现分配机制的大统一。今天在座的各位高级管理阶层人员率先实现分配的统一是完全有可能的。战略是发展目标，有可能需要5年或者更多的时间才能实现，关键是你有没有这个目标和实现这个目标的决心，有没有朝着这个目标发展下去，一家人就是要实现资源的大联合，不管品牌发展还是信息的集中管理，或者是资金的互相调配，这都是手段，都是“术”的问题，没有这个战略目标作为前提，其他的都无从谈起。

2、多元化。控股公司当年的组建和成立，形象的说是一个“装麻袋”或者“堆沙子”的过程，是由政府一纸行文将涉及多种行业十几个工业局的单位拼凑起来打包组成的。因此我们的文化不统一、产业链不统一、经营现状等方方面面都不统一，是“拉郎配”形成的一个公司，并不是由一个小企业逐渐发展演变起来的，这就决定了控股公司必须走多元化发展的道路。与多元化对应的是专业化，比如国资委系统内我们的一些兄弟单位，走的就是专业化发展的路子，我们无法实现专业化，至少短时间内我们还没法实现专业化的发展。鉴于当前我们的经营项目涵盖房地产开发、资本运营、服装生产、美容、进出口贸易、咨询服务、破产改革、土地收储等领域，因此走多元化的发展道路是我们发展的必由之路，

3、资本化。控股公司系统的企业经营范围和形式多种多样，分别有资本运作、产品经营、管理咨询、租赁服务等，这些都是手段，最终目的是实现资本收益最大化和创造利润最大化。公司目前的主业就是资本运作，无论土地出让，还是土地房产租赁，或者下一步的融资再投资，都是资本运作的方法。因此我们的经营理念就必须有所提高，最终要实现从资本变资金、资金变股权、股权变资产、资产再变资金、资金再变资产这么一个流动的过程，在循环过程中实现利润。在今天的讨论中有领导提出建立资本运营中心的建议，下一步我们在现有的资本运营部的基础上成立资本运营公司是完全有可能的，我们走资本化发展的思路是成熟的，道路是现成的。随着这些年的改革改制和破产退出，我们的职工安置问题是减法，企业负担是减法，而资产是加法，有时甚至是乘法。作为政府成立的国资公司，我们这个团队经过了七八的发展，对资本运营基本具备了这方面的专业知识和经验积累，以目前掌握的土地、房产等资源以及和金融部门的良好合作关系，发挥我们的优势，扬长避短，走资本化道路是完全有信心有能力走在同行企业队伍前列的。

4、政策化。要彻底解决控股公司系统企业的遗留问题，资金缺口达3-5个亿。比如独生子女抚养费、养老保险、医疗保险等问题，需要国家和政府的支持，政策一松动，财政一补贴，就全部解决了。这都是国家政策带来的解决途径。因此我们必须充分利用好政府的政策资源，做好与政府机关的密切联系和衔接协调工作，每年两个节日，政府都给我们400万元的资金支持，去年支持我们6000万改革改制资金，今年已拨付了3000万元的改革改制资金，我们现在全部的营业收入加起来才几千万，要解决企业的遗留问题几无可能。最近市金融办与我们联系，建行要给我们授信5个亿的战略合作协议，如果这个协议签定了，诸如塑料工业公司、交电公司、省华联等企业的问题，都有可能松动和解决，这都是涉及政策化的政府托底问题，我们所享受到的政府政策倾斜是任何机构无法取代的。下一步法律事务部要发展成政策法规部，主要职能就是对国家政策进行深入研究，把与政府的协调配合工作做到位，用政策来补充我们的发展需求，这也是一个大的战略问题。政策化涵盖了政府的所有职能以及政府的宏观经济政策、大政方针，作为国有企业，我们和政府就是皮和毛的关系，皮之不存，毛将焉附？当前和今后我们都要坚定不移地拥护党的领导，紧密联系和依赖政府的政策支持，把政策用足、用活、用到位，才能把控股公司一些过去的包袱甩掉，使我们自己脱身出来。

5、规模化。我们发展的目标，就是要建立一个有规模的企业集团，注册资本达不到3、5个亿，企业的营业收入达不到5个亿以上，企业负责人称不上一个真正的企业家，在经济社会领域也没有什么地位和影响力，魏桥集团作为进入世界500强的中国最大的民营企业，年销售收入1500多亿，就是靠着规模化发展实现的。规模化、多元化和集团化是相对应的，多元化发展容易形成规模效应，如果把鸡蛋放在一个篮子里，不仅风险大，也不符合我们的实际，更没法形成规模。

同志们，在“厚德载物，高效务实”的企业精神统领下，在和谐、发展、共赢的经营理念下，在“A+4”集团化管理模式雏形的指导下，形成了我们的“五化”发展战略。这15个字囊括了控股公司大的发展方向和思路，其他的问题都属于战术问题、手段问题，今天上午教授讲的怎么实现集团化的几种模式和办法等，都是手段和方法，前提首先是我们头脑中得有这“五化”战略的理念。要让控股公司全系统的职工都知道这个战略，这架战斗机模型就是我们的宏伟蓝图，我们今天开展战略研讨，就是要确定这个大方向。

四、总结成果，自找差距，坚持两手抓与集团化辨证统一

参观了魏桥集团以后，我们应该承认我们的差距和落后，充分验证了只有亏损的行业，没有亏损的企业，只有失败的人，没有失败的精神和力量这个道理。同样作为纺织行业的企业，魏桥能把传统产业发展成上千亿，进入世界500强，把我们济南辉煌的过去和魏桥的现在做个对比，反差是非常大的，教训也是非常深刻的。作为我们来说，应该认识到自身的不足和与别人的差距，既不能妄自菲薄，也不能狂妄自大，更不能闭关自守。人只有彻底把自己开放，才能开拓思路，开阔视野，找准差距，才能有发展的目标，也才能有前进的动力。参观完魏桥集团以后，结合我们这个会议，我再讲以下三点：

第一点，我认为这次会议开得很圆满成功，达到了预期目的，收到了良好的效果。之所以这么讲呢，基于以下三点，一是统一了思想，明确了方向。通过交流发言来看，大家对我们走集团化发展的路子和方向都是有感而发的，表达了一个共同的心声，更加坚定了公司党委确立集团化发展方向的决心。在集团化发展战略这个重要论断上99%以上的人员是大力支持的，给我们下一步实施这个战略奠定了最坚实的人力资源基础。“人心齐，泰山移”，团结就是力量，团结一心就能征服一切，但是要一步一个脚印的把它走好，确定方向是战略问题，是要做正确的事；把事做正确是战术问题，首先做正确的事，你才能收到良好的效果，如果这个事你选择的方向不正确，那么你做的再对，做的越好，失败率也就越高。战略问题至关重要，小到一个人、一个家庭，大到一个单位更要有一个好的战略规划；二是找出了我们的差距和存在的问题。不管是人力资源管理，还是财务管理等，包括我们的一些基本的管理理念，通过交流互动，大家找出了其中的不足，这使得我们在今后的工作当中能够做到有的放矢。前面我已经说了，今天在座的是控股公司骨干和精华部分，这些人的素质不提高，这个团队就没有战斗力，我们整个队伍想打胜仗是不可能，集团化战略将会落空；三是确定了我们的战略目标。即集团化、多元化、资本化、政策化和规模化。我们有15个字的战略目标，有“厚德载物，高效务实”的企业精神，有和谐、发展、共赢的经营理念，接下来就是如何落实的问题。控股公司目前在任何一个管理上都是混合型的，不可能是战略型的或者可操作型的，因为我们的构成本身就是鱼龙混杂、参差不齐的，公司的多元化构成决定我们必须打组合拳，在产业发展方向上走多元化的路子，在管理模式上也必然实行高度集权与适度分权相结合的形式，选择任何一个单一的模式都是不实际的，适合控股公司管理的最有效的手段，就是一个多元组合。因此说，第三个成功的地方就是确定了我们的方向；四是增强了我们系统内部的团结。通过两天里多次的会议，大家在一起以不同的形式相互交流，加强了相互之间的信息沟通，增强了彼此的友谊和感情，取长补短，互相进步，所以说，今天这个会开得非常好，圆满完成任务，达到了预期的目的。

第二点，借着这次会议良好的氛围和圆满的效果，我再提几点要求：

（一）会后宣教部负责收集整理发言交流的材料，编辑成册，在监管企业领导班子成员和机关全体人员范围内发放，进一步加深理解，交流学习；

（二）发展改革部对“五化”发展战略目标进一步细化、分解。具体到集团化怎么构建，多元化指的是哪些经营项目，资本化怎么运作，政策化能利用哪些政策，下一步政策法规部如何发挥作用，最后要达成一个什么样的规模等，以此为基础，制定出控股公司的５年计划；

（三）各部门、各企业要借这次会议的东风，进一步确定自身的发展计划，找准定位，在控股公司这架战机上，你最适合在哪个位置，对号入座。作为企业负责人，首先自己要有一个积极靠拢的主动性，哲学上关于内外因的辩证关系是，外因是事物变化的条件，内因是事物变化的根据，外因通过内因起作用。今天规划的再好，倘若企业按兵不动，负责人缺乏主观能动性，那么这个战略是失败的，没有用的，这就是辩证法，如果每个人都能够抓住这个机会，积极主动地赶这架航班，企业很有可能迅速发展起来了。反之，如果对这个模式置之不理，思想上还没有引起高度重视，或者没有找准自己的定位，就有可能越甩越远。

第三点，现阶段，我们仍然要坚持两手抓的工作指导方针，一手抓稳定，一手抓发展。今年我们先后召开了两次信访稳定专题会，相比较于其它企业来说，这是由控股公司的特性决定的，是不做不行的，两手抓，两手都得硬，没有轻重缓急之分，至少在近３年之内我们必须得这么做。今天我们组织的领导干部读书会和发展战略研讨会，必须是以“两手抓”工作指导方针为基础的，二者相辅相成，互为因果关系，因为没有一个稳定的环境，发展无从谈起，没有发展，稳定无法实现，这就是辩证关系。也就是说，信访稳定工作是需要常抓不懈的，是永远不可松懈的，否则我们将整天疲于应付这些事情，发展战略必然就会落空了，这两天大家的辛苦劳动，会议的研讨成果也就都付诸东流了。希望在座的每一位同志，特别是各个企业的负责人，下一步的工作要紧密地围绕着控股公司的发展战略蓝图进行，十八大已经胜利闭幕，这是我们党在进入全面建设小康社会的关键阶段召开的一次十分重要的大会，对于我们党更好地肩负起时代赋予的崇高使命，从新的历史起点出发，带领全国人民继续加快推进中国特色社会主义建设、全面建成小康社会，具有十分重要的意义；对于统一全党思想，集中全党智慧，凝聚全国各族人民力量，坚定不移地走中国特色社会主义伟大道路，实现中华民族伟大复兴，具有十分重要的意义。下一阶段的工作任务就是如何认真学习宣传贯彻党的十八大和这次发展战略研讨会精神，要把我们系统的广大党员干部和群众的思想统一到十八大精神上来，把力量凝聚到贯彻落实十八大的决策部署和公司集团化发展战略上来，是当前和今后一个时期的主要任务。继续坚持两手抓的工作指导方针，把实现企业集团化发展放在更加重要的位置，以发展实体经济为坚实基础，以加快资源优化配置为强大动力，以经济效益稳步增长为根本目的，调整经济发展方式，拓宽经济增长空间，加快增长速度和质量，重点突破改革改制难题，保持社会和企业和谐稳定，努力实现集团化发展的宏伟目标。

希望大家坚定信念、树立信心，要相信我们这一班人是完全有能力，有信心，有决心取得集团化发展战略这场战役的胜利的，我们的目标一定要实现，我们的目标一定能够实现，我们的明天必将更加美好。