今年, 全市国资监管工作会议上提出: 2017年市委市政府提出了“四五三”的工作体系，推进经济社会发展的思路更加明确，措施更加具体、坚定和有力，是全市“打造四个中心，建设现代泉城”乘上启下的关键之年，更是全面深化国资国企改革谋求跨越发展的破题起势之年。坚持“稳中求进”工作总基调，以推进经营性国有资产统一监管为突破口，分类分层深化国资国企改革，稳增长，调结构、抓改革、促发展、惠民生、保稳定，持续推动国有经济健康快速发展。

   济南市投资控股集团有限公司党委书记、董事长王伟表示，2017年是市投资控股集团突破发展之年，公司将根据市国资委的统一安排，加快发展，弯道超车；打造具有区域特色的国有资产管理与资本运营专业平台，在推进全市国有企业产业结构优化升级的过程当中，抓住机遇，变道换向，为“打造四个中心，建设现代泉城”作出贡献。

敢于担当真抓实干  争做出彩国资人

——市投资控股集团突破发展之路

    12年一轮回，2017年正好是济南市投资控股集团有限公司（以下简称“控股集团”）的第12个年头。作为济南市国资委授权的国有资本投资运营机构，自2005年成立之后，控股集团通过企业改制、整合重组、解决遗留问题等方式，成功地让许多被称为“老大难”“奄奄一息”的国有企业焕发了新的活力，实现了国有资产的保值增值。

   轮回不是重复。在济南未来发展的“施政纲领”——“打造四个中心、建设现代泉城”总目标确定之后，济南市的经济发展全面提速。控股集团在过去12年调整发展的基础之上，也轻装上阵驶入了突破发展的快车道，从参与一个基金到发起一个基金，再到3年盘活10个亿等一个个有节点、可执行的“小目标”被确定了下来，企业进入了全新的发展阶段。

资不抵债的“丰厚”家底

   提到控股集团，很多人对他的印象就是“经营”破产企业和不良资产，而这也是集团成立之后一段时间内实际上的工作重心。

   2004年，济南市第二轮政府改革启动，在这一轮改革中组建成立了市国资委，225家企业同时划入该委监管。由于企业大多资产状况不好，监管工作应接不暇。为了更好地投资管理国有资产，2005年7月，由市国资委组建国有独资公司———济南市投资控股集团有限公司正式成立，并划归了39家国有和集体企业由控股集团监管。

在这39家企业当中，仅有6家尚能维持经营，剩下的不是资不抵债就是已经破产却长时间终结不了，有的企业甚至持续了14年之久。而土地与房产也都遗留了大量他项权利问题同时还伴随着历史遗留问题。就是这样的一些资产，成了控股集团的最初“家当”，经营状况、运营难度当然可想而知。而且后来随着监管企业的不断增加，先后累计划转企业达到65家，涉及4万多名职工。

开疆还需利刃。经营这些老大难的企业，没有有针对性的措施、绝招儿也不行。针对不同企业的实际，控股集团对症下药：能“嫁”的“嫁出去”，通过重组、整合、划转等形式“嫁”出一批；应退出的坚决退出，依照破产法、公司法，破产清算一批；能够自身优化组合的，根据企业的战略部署、发展目的，组合一部分企业形成新的规范的经营平台。对于土地以及一些有债务的资产，通过与资产管理公司对接，进行债务和解，逐步盘活资产。

从控股集团成立到现在，65户监管企业通过以上方式的对症下药，累计处置历史债务34.15亿元，不良资产处置变现4.56亿元，破解他项权利，和解金融债权16亿多元，企业总资产达到16亿，资产负债率从最高时的140%下降为75%左右，目前实际监管、直接管理的还有10户企业。通过土地收储成功盘活23宗土地，筹集改革发展资金36亿多元，为全市国有企业改革发展稳定和国有资产的保值增值做出了积极贡献。

弯道超车，“一二三四”模式改变集团形象

雄关漫道真如铁，而今迈步从头越。与成立时相比，控股集团现在面临的客观环境已经有了翻天覆地的变化，在新时期，转型发展成为了控股集团当下主要任务。

经过数年的摸爬滚打，控股集团渐渐认识到，自己不再只是解决矛盾和维护稳定的“一道坝”、“一堵墙”，而是一个拥有特殊职能的综合性国有平台。同时在进一步深化国有企业改革的战略中，从中央到地方对于搭建国有资本运营平台的认识也发生了很大的变化，从原先的管人管事管资产，到现在以管资本为抓手。在这个大局面下，控股集团也顺势做出了调整优化，从资产、人员、内部制度到管理架构，再到发展目标、经营方向，都进行了调整优化。

   为此控股集团党委书记、董事长王伟有针对性地提出了“一二三四”的发展模式：即打造一个平台，打造具有区域特色的国有资产管理和资本运营专业平台；完善两大板块，即经营性板块和政策性板块；铸就三大利器，使控股集团由过去的“维稳坝”转化为企业的加速器、推进器、孵化器；做好四篇文章，盘活低效资产，加大资本运营的广度和深度，提高存量资产管理和经营水平，进一步调整完善公司管理运营架构，营造干事创业的良好环境。

作为国有资产管理和国有资本运营的平台，为了使更多国有企业焕发新活力，实现国有资产保值增值，控股集团的角色也从过去的“维稳坝”转化成了“三大利器”。首先是要打造低效资产盘活加速器，集团将通过资产管理经营平台借助变现、联合经营、债务和解等手段先内部后外部盘活低效资产，大力提高资产收益率和流动性，加快低效资产的盘活。

其次，要成为市属国有企业产业结构优化升级的推进器，结构调整升级需要新的资本注入，而企业如果完全依靠借贷，将会承担很重的负担，成本太高，为此控股集团着眼全市国有企业未来发展，配合济南市的整体战略部署和企业实际，内外结合优化升级企业产业结构，形成科学高效的产业链条，通过按照市场化运作模式对外投资，促进国有企业产业结构的优化升级。

最后，在新产业的孵化方面，集团通过配合市里十大千亿产业创新计划，发挥自身资本运营平台优势，以公司为主通过成立产业基金等方式，借助直接、间接投融资及产业基金投资等手段，引导、扶持相关企业发展新产业，逐步进入市场供给中高端，成为新产业的孵化器。

   与打造“三个利器”相辅相成的则是要做好“四篇文章”。首先就是要做好盘活低效资产，优化资本结构，提高资产流动性的文章。下一步集团将对低效资产进行逐块梳理，并尽快制定出低效资产盘活时间表及路线图，充分利用市国资委追加的4000万注册资本及部分资产变现资金，优先用于解决盘活过程中的制约点，以从市场角度看是否具备适合长远的资产收益率、投资收益比作为标准，如果合适可进行战略储备暂不处置；对于不适合、不具备发展前景的低效资产给予尽快处置，腾出资金助力其它低效资产的盘活和进行更具活力、收益更高领域的投资。

   同时要加大资本运营的广度和深度，通过积累经验、积淀人才，提升集团投融资能力。未来，集团资本运营的主要方式将是跟投优质产业基金，投资市属企业新项目，参与部分即将上市公司的混改及将来的定向增发。此外，集团还计划结合政策导向进行济南新三板企业的投资，尤其是对具有上市潜力的企业，只要当前有收益，将来能增值的项目，集团都可以进行考察论证后参与投资运营。

   对于集团已有的存量资产而言，则是要提高存量资产管理、经营水平，明晰产权、规范经营，提高收益，提升服务的标准和质量。改变过去简单租赁方式，本着防止产权重新的复杂化、模糊化的原则，力争联合开发经营。收益模式采用固定收益加分红，初期经营方向主要选择面向健康、养老、仓储物流等现代服务领域。最后则是要进一步调整完善公司管理架构，完善激励考核约束制度，通过内部制度建设，营造干事创业环境，为前三篇文章提供服务、保障措施。

变道换向，四大子公司助力集团起飞

   “控股集团就是三大平台：政策接受平台、新增资产接收平台、存量资产管理及运营平台。”这是控股集团对自身的定位，在这一定位的引导下，控股集团也锐意改革，将资本运作、资产处置、投融资等具体业务交由具体部门负责，实现了集团公司重资产运营，各子公司轻资产、专业化运营。控股集团旗下的国舜公司、国发公司、破产公司（企业托管中心）及国坤公司四个全资子公司，结合控股集团“三大利器”的定位，在做好“四篇文章”的前提下各自分工，相互配合，形成闭环式发展，助力集团起飞。

在四个全资子公司的分工中，国舜公司主要行使市属国有资本运作及投融资、产业扶持职能，国发公司行使市属国有企业土地房产等资产的物业管理及运营职能，破产清算公司充分发挥省高院企业破产案件管理人资质和丰富经验优势，行使非经营性资产管理及特殊职工管护等社会服务业务，国坤公司则行使大宗经营性房产及自营项目的运营职能。破产清算公司发挥市属国企退出平台职能，对控股集团权属企业或其他市属国企通过采取依法破产、清算退出等方式，对其破产财产依法处置，控股集团土地收储中心在破产财产处置过程中，对房产土地部分进行规划调整，使其价值增厚，多方受益。处置后剩余资产及人员移交控股集团资产托管中心，剩余资金交控股集团统一安排。在未来的三到五年里，控股集团可以通过包括但不限于上述运作方式，全面完善集团的两大发展板块、打造三大利器，为构造全新的市属国资产业链奠定基础。

抓住机遇，3年盘活10个亿的“小目标”

   路漫漫其修远兮，吾将上下而求索。作为一个新的资本运营平台，控股集团与其他国有企业相比，在改革发展的道路上既没有比较成熟的模式可以参考，也没有太多可借鉴的经验，甚至于历史数据也都十分缺乏。但就在这种条件下，依靠“一二三四”发展模式的指导，控股集团摸索向前，已经在突破发展的道路上积累了不少经验。

   在盘活存量资产、资源整合以及引入增量资产等方面，控股集团拟将集团本部或子公司所属部分土地房产按照重点突破、先易后难的原则处置变现，在取得现金流后，释放资产活力。同时引入适合的合作伙伴，参与产业基金、投资基金、发放委托贷款\信托贷款、参与信托计划\资管计划等，秉持安全稳健、培养人才、提高商誉、保值增值等原则进行项目投资。为此，控股集团也定了个发展的“小目标”，那就是在3年时间之内盘活10个亿的资产。

   这10个亿的“小目标”的实施也已经迈出了坚实地步伐。2016年，控股集团在引入增量资本的道路上迈出了第一步，通过与山东高速、省再担保公司以及长城资产等社会资本联合成立了福道通桥合伙企业，并设立了相应的过桥基金，这方面的业务属于更深层次的、纯粹的资本运营。虽然控股集团在这一合作过程中只是属于参与方，但这样的合作方式成功的引入了社会增量资本，控股集团未来将以这10个亿的资产，撬动100亿的社会资本，而通过定期派遣员工积极参与到基金的运作过程，也有利于集团人才的培养。

   而在盘活存量资产、资源整合方面，联合社会资源合资建立的山东慈仁康复医院就是一个活生生的样板。山东慈仁康复医院是利用了集团位于七一路16号原厂区的一宗土地房产，以前对于这处房产的运用，仅仅停留在简单的租赁层面上，一年的收益只有三四十万元。而通过引入外部增量资源，与社会资本合作，在共同设立了以“医疗康复+阶段性养老”为运营模式的济南慈仁康复医院之后，该项目每年仅固定收益就有七八十万元，还可以从每年的收益中获得一定比例的分红。仅在固定收益方面，与过去简单的租赁相比就整整翻了一番。这种合作模式的成功，也证明了集团定下的发展模式的行之有效，下一步控股集团也将进一步扩大保健康复医疗产业的规模，而在模式成熟、运营方式稳定之后，控股集团也可以直接将现有模式复制到其他土地的运用之上。

   发展无止境，改革无穷期。为了面对新一轮深化国有企业改革，抓住我市“打造四个中心、建设现代泉城”的战略机遇，2017年将是控股集团突破发展的一年，控股集团将积极谋划转型发展。在市委市政府、市国资委的大力支持与悉心指导下，认真学习习近平总书记在全国国有企业党的建设工作会议上的讲话精神，贯彻落实全市国资监管工作会议和省委副书记、市委书记王文涛关于“担当”与“实干”的讲话精神，完成平台规划定位，明确战略发展方向，确立业务发展模式，充分发挥金融杠杆作用，实现产融结合，大幅提升资产运营的水平、效率及收益,实现国有资产保值增值。同时，充分发挥国有资本的酵母效应和控股集团的平台效应,为济南市国有企业优化存量、创造增量、做强总量做出应有的贡献，并在不远的未来发展成为引领区域经济发展的综合性资产管理和资本运营企业集团。

                                                    政工部