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控股公司召开2011年度财务工作会议
发布人: 本站  发布时间: 2012-1-5点击数:4139

   

了解历史,转变职能,开创财务管理新局面

123031日上午,控股公司召开了2011年度财务工作会议。会上,传达并学习了市国资委及市财政局财务决算会议精神,部署了2011年度会计决算相关工作任务。资产财务部部长王亚萍主持会议,公司副总经理刘炳立出席会议并作了重要讲话。

各监管企业财务负责人结合自己企业实际情况,针对财务管理模式改革做了经验交流发言,会上大家交流积极,气氛热烈。

 

 

会议最后,刘总作了总结发言,他指出,目前公司处于职能转型的关键期间,资产财务部举办的第一次系统财务研讨会,目的就是要给各企业提供一个学习、交流的平台。他结合公司当前工作强调了三个重点:

一、控股公司是适应政府管理体制改革和市场化发展需要,由市国资委于200571日出资组建的国有资本运营机构。以前职能主要是以改革、稳定为主,当前和今后的主要职能已改变为发展、稳定、改革。因此,财务工作需全程参与企业经营管理。

二、资源共享。集团化管理的核心就是资源共享,资金共享对财务尤为重要。资金共享的原则是有偿使用,实行共享后,可以为资金短期短缺而又达不到银行贷款门槛的公司提供资金支持,缓解其财务压力。

三、财务负责人要做到以下3点:一是原则性和灵活性相结合。各监管企业要严格按照企业会计准则及公司相关内部控制进行业务处理;二是要勇于承担责任,敢于负责;三是要坚持学习,逐步提高业务水平。

控股公司有关领导、资产财务部全体人员、各监管企业总经理、财务负责人等共计46人参加了会议。

 

                         (资产财务部)

下载附件
     2011国有参数.jio
     2011集体参数.jio
     2011年度企业国有资产统计报表12[1][1].16.jio


****  典型发言  ****

 

浅谈现代集团化财务管理体系的构建及加强 

     

      济南市国舜投资咨询有限公司    于群

 

尊敬的各位领导、各位同事:

    大家好!

首先,十分感谢公司领导给我们提供的这一次学习、交流、提高的机会。接下来,由我代表国舜公司就现代集团化财务管理体系的构建及加强这一议题作简短的发言,有不当之处希望大家多多批评指正。

集团化企业财务管理,顾名思义,是对集团化企业内部各成员企业之间、各成员企业与集团外企业的财务活动和财务关系进行运作和处理的活动。

一、构建集团化财务管理是走向集团化管理的核心

控股公司成立至今,为实现国有资产的保值增值、市属国有(集体)企业的改革、发展等方面都做出了杰出的贡献,公司自身亦得到了长足发展。但随着市场经济竞争的进一步激烈,整合现有资源、发挥集团化优势将成为企业未来发展的主要方向。

   目前,控股公司下属监管企业均是国资委成立后划转进来的,并由此形成了产权管理关系,由于历史原因,控股公司与下属企业之间无投资与被投资关系,母子公司间结合并不紧密,集团化管控力度不够,“各自为战”的企业发展形势尚存,控股公司内部资源不能得到更充分利用,集团化优势的发展潜力巨大。因此建立集团化母子公司管理体制,通过对控股公司集团内部资金、物力、信息、人才建设等内部资源的整合管理,充分发挥集团内部子公司在其所属行业互补、内部资源共享等方面的优势,将对控股公司发展成为综合竞争力强、管理统一的企业集团有着重要的意义。

而对于构建一个管理多层级、经营多元化的集团化企业来讲,如何进行集团化运作,并实现和加强对集团内部各个组织层级的管理,是当前亟需关注和不断研究完善的新课题。从企业管理学的角度上,通俗地讲,“管好钱,管好人”是企业管理中首要抓好的工作。因此加强集团内部财务监管,特别是加强集团母子公司之间的财务管理和控制问题,则更是重中之重。构建并实施集团化的财务管理将能够更好的保证整体利益最大化以及集团整体发展战略目标的实现。

 二、现代集团化的财务管理体系构建

 构建集团化的财务管理首先要明晰集团母公司与其子公司经营运行中的职能和关系。企业集团整体与核心企业的关系一般有两种模式:一是集团总部与核心企业的关系实际上是资产一体化的经济关系,核心企业就是集团的母公司,即核心企业(母公司)对内行使管理职能,对外代表企业集团整体;二是集团总部与核心企业实现了资产分离,集团就是母公司,而核心企业是集团的一个子公司,集团和核心企业的关系是母子公司的关系,集团实行资产经营,而子公司实行生产经营,二者实际上是股东和企业的关系。

在确认集团管理模式后,通过集团运营模式的特点,确认集团内部母公司与下属子公司之间的集权与分权关系。并从确立集团母公司一元核心领导地位、统一集团财务管理目标、充分协调内部资金调配、完善统一财务制度、明晰母子公司职责和权限、制定一致的集团企业文化、构建集团的人才队伍建设,充分共享人才和信息资源等方面进行细致地、有步骤地转向集团化经营模式。通过整合母子公司,构建集团化的管理体制,上下拧成一股绳,实现集团公司“和谐、发展、共赢”的局面,保证集团健康、平稳、可持续发展。

三、构建集团化管理建议

 通过上述的简要汇报可见,向集团化管理方式的转变将有利于控股公司的未来发展。在此,结合控股公司的实际情况,提几点不成熟的建议,不当之处请批评指正:

对公司现有子公司所属行业、经营情况、财务状况、人员配备、产品及经营模式、发展目标及定位等基本情况进行调研并形成汇总材料,对公司所属子公司做到充分了解。根据市委市政府、市国资委和公司党委对控股公司的发展要求,结合控股公司及子公司的实际情况,尽快确立公司集团化发展模式、未来发展目标,建立统一的集团文化,统一全体干部员工的思想认识,将向集团化转型这一发展思路贯彻到实际工作中。

1、构建控股公司集团化财务管理,确立以市场为导向,以资本为纽带,以现代企业制度为保证,合理配置企业集团资源,优化集团产业资源结构,发挥集团优势,提高资本的运营效率这一构建理念,整合企业内部资金资源,逐步实现资金集中管理和全面预算管理。可在适当的时机引入“集团资金池理念”实现资金内部市场化运作,节约集团财务成本。通过设立集团财务、结算、融资中心,实现对子公司资金情况的全面掌控,充分发挥集团在专业人才、集团对外谈判地位等方面的优势,即“集中资源办大事”。建设多渠道、多广度、专业化的投融资渠道,提高资本运营效益。

2、明晰各部门职责,尽量做到“专业的人做专业的事”,在管理上实现统一,在经营上实现专业,即通过母子公司管理体制整合,集团公司实现董事会管决策、子公司管执行、业务部门管业务、财务部门管资金、审计部门管监督,其他部门管服务的健康机制。

3、认真研究各子公司的产业结构,确立集团公司的主攻方向。进一步优化集团内产业结构,强化集团战略调控和资源配置机制。调整优化、整合集团内各种资源和子公司的发展规划,将资源向有市场、有效益、有发展前景的子公司倾斜。

1、做好员工职业生涯规划,使各级干部员工掌握自身发展目标,并积极引导员工自身发展目标与集团发展方向的有机结合,充分调动员工积极性。同时,加强专业人才队伍建设,做好梯次性培养,落实好“传帮带”工作,实现人才队伍建设的可持续性发展。

综上,是对公司集团建设提出的几点不成熟的建议,我们相信在公司党委的正确领导下,通过向集团化方式的转变,控股公司必将拥有更加美好的明天。

谢谢。


企业集团化财务管理简析

 

                      山东华联商厦股份有限公司  杜葆

 

企业设立集团化管理,首先在要实行财务管理体制。企业集团公司的财务管理体制,是指存在于企业集团公司整体管理框架内,为实现企业集团公司总体财务目标而设计的财务管理模式、管理机构及组织分工等项要素的有机结合,主要涉及母子公司之间重大财务决策权限的划分,包括融资决策权、投资决策权、资金管理权、资产处置权和收益分配权等。根据企业财权配置的不同方式,理论上将财务管理模式分为集权型管理模式分权型财务管理模式混合型财务管理模式。不可否认的是,集权型财务管理模式大有独步天下之势。据统计,全球绝大多数大型集团(全球500强中的80%以上)在进行业务流程重组的同时,几乎都建立了集权型财务管理模式。但实现集权型财务管理模式首先要具备以下基本条件:

1、公司整体经济效益良好,资金环境较为宽松。公司的资产负债率不能太高,一般在60%左右为宜;公司在生产经营中应有经常性的现金流入,资金较为宽裕,且流动性好,从而使公司结算中心的运作有可靠的资金基础。反之,如果公司运作结算中心,由于偿债压力大,资金入不付出,最终将难以支撑下去。 

2、各分公司地域分布相对较为集中。公司推行集权型财务管理体制,分公司与本部之间的距离不宜太远。否则,公司业务人员和客户在办理有关业务就会感到业务程序烦琐、效率低,不利于工作的开展。 

3、公司上下认识一致,思想统一。财务管理体制由分散型集权型的转化,是对分公司收权。为此,公司领导及全体职工思想认识要统一,只有这样,才能使这项工作真正落到实处。 

企业集团采用集权式财务管理模式的运行将会促进集团内部财务目标的协调一致及集团内部资源利用效率和集团财务分层管理效率的提高:使得财务控制反馈更加及时,提高财务信息的对称性:将有助于实现集团整体利益最大化及集团财务战略方案的执行效果的改善,更好地实现集团内部财务优势互补。

就目前我们的现状,建立集团式财务体系时机尚不成熟。控股公司所属13家企业,经济状况参差不齐,绝大多数的企业处于停产及半停产状态。大部分企业资产负债率达到了100%以上。有的企业现金流量基本为零。以山东华联为例,截止20101231日数据:资产总额:32511万元。负债总额:34788万元。长期负债总额:19908万元。所有者权益总额:-227万元。资产负债率:107%现金流负债比率:0.29 %。养老金应交未交: 2802万元(本金)。职工集资欠款:804万元。医药费欠款54万元。现有未决诉讼 30件。正在执行案件26542 万元(其中工行22000万元)。如果纳入集团管理,集团将会受到该企业的债务关联,有可能将集团牵扯无法正常经营。

假如抛开不利因素,达到上述基本条件,我认为还要完善其财务管理体制措施,为了确保集权式财务管理体制能够在集团中更加有效地运行,集团公司可以从财务人员、财务机制、财务制度等方面进行改革和创新,制定并实施相关的保证措施,从而完善集权式财务管理体制。 

1.全面实行财务人员委派制 

为了更好地确保集团总体财务目标的实现,降低财务信息的不对称程度,规范和约束子公司的财务行为,有效地解决代理矛盾,母公司可以对子公司财务人员实施集中统一管理。委派财务人员的管理权在母公司财务部,具体管理财务人员的上岗资格、职务任免、业绩考核、后续教育、岗位轮换以及业务档案等事项。母公司财务部应加强对子公司财务人员工作情况的检查和监督,以确保子公司财务行为有利于集团整体财务目标的实现。 

2.建立健全集团财务监控机制

在集权模式下,母公司应该对子公司实施有效的财务监控。实施财务监控的主体有:财务总监、母公司财务部、审计部。各部门各司其职,对子公司进行定期和不定期的财务检查,实现对其经营和财务活动实施全过程的监控。 

3.建设集团统一的财务会计制度 

母公司要建立统一的集团内部的会计核算和财务管理制度,其目的是为了保证各子公司财务信息的高度可比,便于汇总和合并财务报告,也为加强财务集权管理提供更便利的条件。 

4.正确处理母子公司财务关系 

母公司对子公司的各类财权配置应具灵活性。母公司应主要根据股份比例、子公司等下属单位在集团中的重要性、财务管理的具体内容等因素,分别确定全资子公司、控股子公司、分公司及其他下属企业的各项财务权限的集权程度,对各级管理层进行合理授权。同时,母公司还要注意缩短财务管理的链条,尽可能减少财权的多层次分割,提高管理效率,从而使母公司能集中精力处理好与子公司之间的财务关系。 

母公司在实行财务集权和加强财务监控的同时,必须运用合理的激励方式,调动子公司经营和管理的积极性,促使其理解和配合集团在财务方面的集权和监控,确保其认真执行母公司统一的财务政策,才能努力实现集团总体财务目标。
    
以上仅是个人观点,如有不当之处请各位领导多多指教。

 

 

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